Pensiero di Gruppo

Un nome, una teoria precisa

Il termine nasce nel 1972, quando lo psicologo sociale Irving Janis lo usa per descrivere quello che era successo in alcune delle peggiori decisioni politiche americane del dopoguerra, dall'invasione della Baia dei Porci alla gestione dello scandalo del Watergate. Janis nota uno schema ricorrente: gruppi formati da persone competenti e motivate, che però arrivano a conclusioni irrazionali proprio perché troppo concentrate sul mantenere il consenso interno. La sua definizione, oggi diventata classica, descrive il fenomeno come una modalità di pensiero in cui il bisogno di unanimità prende il sopravvento sulla valutazione realistica delle alternative disponibili.

I sintomi riconoscibili

Il pensiero di gruppo non arriva all'improvviso: si costruisce attraverso una serie di segnali che, presi singolarmente, sembrano innocui. C'è l'illusione di invulnerabilità, quella sensazione condivisa che "a noi non può succedere", tipica dei gruppi con una lunga striscia di successi alle spalle. C'è la razionalizzazione collettiva, cioè la tendenza a scartare in fretta le informazioni scomode invece di fermarsi ad analizzarle. C'è la pressione, spesso non dichiarata, verso chi mostra dubbi: non arriva mai come minaccia esplicita, ma come un misto di battute, sguardi e piccoli commenti che fanno capire a chi dissente che sta rovinando il clima. E infine c'è l'autocensura: la persona che aveva un dubbio decide semplicemente di non esprimerlo, convincendosi da sola che probabilmente si sbaglia lei.

Il risultato è quella che Janis chiama "illusione di unanimità": il silenzio viene scambiato per consenso, quando in realtà nasconde solo persone che hanno smesso di parlare.

Perché succede anche ai più capaci

Il dato controintuitivo è che il pensiero di gruppo colpisce più facilmente i gruppi coesi, motivati e con una leadership forte, non quelli disfunzionali. La coesione, che normalmente è un valore positivo, diventa un terreno fertile perché nessuno vuole essere quello che rompe un'atmosfera positiva con obiezioni scomode. Un leader carismatico che esprime la propria posizione troppo presto nella discussione può, senza volerlo, chiudere il dibattito prima ancora che inizi: gli altri tendono ad allinearsi, anche solo per non sembrare in disaccordo con chi guida il gruppo. A questo si aggiunge spesso l'isolamento da opinioni esterne: più un gruppo lavora in autonomia, senza confrontarsi con punti di vista diversi dal proprio, più rischia di convincersi che la propria versione dei fatti sia l'unica sensata.

Sul lavoro è più comune di quanto sembri

Non serve una crisi politica internazionale per vedere il pensiero di gruppo in azione. Succede nelle riunioni aziendali in cui un progetto zoppicante viene approvato perché nessuno vuole essere il primo a fare la domanda scomoda. Succede nei team che continuano a seguire una strategia che non funziona più, solo perché cambiarla significherebbe ammettere un errore collettivo. Succede persino nelle chat di gruppo, dove basta un paio di emoji di approvazione veloci per dare l'impressione che tutti siano d'accordo, azzerando lo spazio per chi avrebbe qualcosa da obiettare.

Come si prova a evitarlo

Janis stesso propose alcuni antidoti, ancora oggi ripresi nei manuali di management e nelle tecniche di facilitazione dei gruppi. Il più noto è la figura del "devil's advocate", una persona a cui viene assegnato deliberatamente il compito di trovare i punti deboli di ogni proposta, così che criticare non sia più un gesto individuale rischioso ma un ruolo previsto e legittimato. Un altro accorgimento è invitare, quando possibile, persone esterne al gruppo a valutare le decisioni prima che diventino definitive: uno sguardo che non ha nulla da perdere nell'armonia interna vede cose che chi è dentro non nota più. E poi c'è una regola più semplice, ma spesso ignorata: chiedere a ciascuno di scrivere la propria opinione in privato prima che il gruppo inizi a discuterne ad alta voce, in modo che nessuno sia influenzato dalla prima persona che parla.

Il pensiero di gruppo non ha davvero a che fare con l'intelligenza dei singoli membri, ma con l'equilibrio tra l'armonia sociale e la capacità di dissentire. Ed è forse per questo che continua a ripresentarsi, in forme diverse, ogni volta che un gruppo di persone motivate decide che andare tutti d'accordo sia più importante che avere ragione.